福島原発：プレジデントの東電社長の記事「安定志向はノー。チェンジ、チャレンジ」

ロイターのHPを見たら、二年ほど前の東電の清水社長の記事がよく読まれていた。面白いので引用しておいた。

http://president.jp.reuters.com/article/2009/07/07/4DD780F0-6524-11DE-B9B8-AF183F99CD51.php


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嵐になれば現場にみんな駆けつける。パブリックユーティリティであるという点が会社のDNAです。その組織の原動力となる人材には高い倫理観や社会的使命感が求められます。
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もし東電が、本当に「高い倫理観や社会的使命感」を持っていれば、決してこんな事態を惹起しなかっただろう。現場にみんな駆けつけているようにも見えない。社長は本社で寝込んでいた。

ぜひ、今こそ、高い倫理観と社会的使命感を発揮して、現場にみんなで駆けつけて欲しい。東電のみならず、世界と人類の未来まで掛かっている。



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安定志向はノー。チェンジ、チャレンジ｜東京電力社長

「いる社員、いらない社員」有名社長のわが本音

プレジデント 2009年3.16号
変革期には「3Cの精神」が大切。チェンジ、チャレンジ、そしてコミュニケーションです。

小山唯史＝構成　的野弘路＝撮影

発電のための燃料となる原油の価格は昨年前半に暴騰。2007年夏の地震以来、柏崎刈羽原発は停止したまま……厳しい状況のなか、昨年6月就任したのが清水正孝社長だ。従来のトップたちの経歴とは異なる異色ぶりが注目を浴びた。


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東京電力 清水正孝社長●1968年、東京電力入社。資材部長、常務、副社長を経て、2008年6月より社長。「組織が大きくなると、縦割りの弊害が出てくる。その際、組織を横断する『串刺し』の考え方が大事になります。人の交流や組織の運営で『串刺し』を徹底的に行えば、全体最適が生まれるのです」
――現在の経済状況をどう見ますか。御社の業績に与える影響は？

電力の需要という窓口から世の中を見てみますと、昨年12月は異常なほどの落ち込みです。産業用大口電力の需要は、日本の全電力会社の合計で対前年比10％以上も減っています。とくに鉄鋼や機械の落ち込みが顕著です。

過去にも減少期は第一次石油危機、第二次石油危機、円高不況、バブル崩壊、金融危機とありましたが、減少から回復まで12～18カ月かかっています。その経験則に当てはめれば、現在の状況は最低1年は続くと思わざるをえません。

しかも、今回の落ち込みは、過去の減少期に比べ異常なほど大幅です。「100年に一度」という表現が、あながち誇張とは言えないほど。当社の業績を左右する最大の要因は電力の需要動向なので、非常に厳しいです。一方、原油価格は昨年秋口から下落に転じましたが、燃料代の上下は、長期的に見れば業績への影響はニュートラルです。タイムラグはあっても電力料金に反映されるからです。

――こういう時期に、経営者やビジネスパーソンにとって大切な心構えや資質は何だとお考えですか？

私は以前から「看脚下」という禅の言葉が好きで、社員にも折に触れ話してきました。暗闇でも足元をしっかり見ろ、ジタバタするな、原点を見失うなというほどの意味です。この言葉を今こそ噛みしめたい。社員たちにも、そうあってほしいと思っています。

――社長自身、出向も経験され、人材としては異色だと評されてきました。

40代でケーブルTV会社に出向し、大変なカルチャーショックを受けました。外に出てみて初めて東京電力がいかに「お役所」かということに気づいたのです。前例主義、たらい回し。コスト感覚も、メーカーから出向してきたほかの同僚とは全く違う。これまでのやり方は通用せず、ちょっと慌てましたね。

そのときにも、前述の禅の言葉を思い返して、「いや、仕事の表面上のやり方や職場の体質は違っても、仕事の基本は変わらないはずだ。今自分がすべきことは何か」と自分に言い聞かせました。ジタバタしそうなときほど足元をしっかり固めることが大切だと痛感しました。

変革期に必要な「3Cの精神」とは

――かつては役所的な体質だったとのことですが、現在の東京電力が求める人材像はどんなものですか？

00年に電力の自由化が行われたため、これが最大のインパクトとなって、求める人材像が変わってきました。

自由化とは、当社にとって、規制産業だったものが市場のメカニズムによって競争するようになるということです。そのため仕事を徹底的に見直す必要がありました。自由化に向かう時期、私は資材部長として発電所施設の部品・部材の一品一品の価格や調達方法まで徹底的に調べる方向に舵を切り、コスト削減を図りました。それまでは必要なコストを積み上げてから利潤を上乗せして料金設定していたので、コスト削減といっても従来とは内容が全然違います。

現在では、こういった自由化・市場化の時代に向けた人材が求められるようになっています。

ただ、企業像を考えた場合、うちは公益事業であることが最上位にきます。電力の安定供給。嵐になれば現場にみんな駆けつける。パブリックユーティリティであるという点が会社のDNAです。その組織の原動力となる人材には高い倫理観や社会的使命感が求められます。

そのうえで、自由化が求めるエクセレントカンパニーであるためにチャレンジングな精神も欠かせない。これらを兼ね備えた人材の揃うエキサイティングカンパニーでありたいと考えています。

とくに変革期には「3Cの精神」が大切。チェンジ、チャレンジ、そして、臨戦態勢になるほど重要性が増すコミュニケーションです。社内研修でも一つの柱として「変革リーダー研修」というものを階層別に行っています。従来の延長線上にこだわらず、物事を変えていく変革型リーダーの養成です。

――自由化の「前」と「後」とでは、入社する側の意識も変わっていますか？

明らかに違いますね。昔は「東京電力に入りたい」という安定志向が強かったのは否めません。現在は、「東京電力に入って、こういう仕事をしたい」と職種に対する意識が明確です。燃料調達など「商社的に国際舞台で活躍したい」とか「自分の専門の法務の仕事を」など答えが具体的です。昔は「何をやりたいの？」と聞くと、「まあ企画あたりを」などと漠然としていましたからね。

――自由化以降、人材確保で力を入れている分野はありますか？

さまざまな分野において、プロやベテランを通年採用（中途採用）の形でかなりの人数を獲得しています。たとえば、販売分野では現在、IHやヒートポンプなど提案営業を重視していますので、各種業界の営業経験者やゼネコン出身、コンピュータ関係者など幅広い世界から。ダイバーシティ推進室長には外資系化粧品会社からプロを招いたり、PR施設には飲料会社から転職した女性、あるいは料金不払いの世帯に対する債権回収のプロ等々も採用しています。

現業技術の部門でも金属絶縁の分野で学会レベルの人材も多数いれば、土木や建築技術にも女性が進出しています。

――今回の景気悪化による人材像や採用数の変化はありますか？

当社の採用のトレンドを申し上げますと、「失われた10年」と呼ばれた1992～2003年の長期不況期に、最高の人数を採用しています。減らしたのはむしろ回復期に入ってから。

つまり、不況を理由に採用数や人材像は変えてはいません。変化の最大の要因は前述のとおり事業環境の変化、すなわち自由化です。

今回の不況期も、製造業などは採用減の方向なのでしょうが、当社は逆です。今後の事業展開、成長戦略、環境問題対策を考えたとき、人材確保の必要性は高まっています。原子力分野や海外展開（コンサルティング事業や案件投資）などのための要員増が見込まれます。